Acompañando a los delfines: coaching para sucesores en empresas familiares
Ángel Descalzo Fontbona
Elaborar un plan de sucesión con el apoyo de un coach/mentor hará la diferencia entre una transición posiblemente turbulenta, a una asentada en cimientos sólidos
Hace poco más de un año fui invitado a un encuentro con el director ejecutivo y socio de una empresa familiar, perteneciente a un holding compuesto por cinco entidades. Me explicaba la preocupación que tenía el presidente del grupo, en relación con el relevo generacional en las direcciones de cada una de las empresas del holding.
En esta agrupación de empresas, tanto el líder como sus socios rondan los setenta años y en todos los casos, al menos uno de sus hijos ya está trabajando en puestos intermedios dentro de la organización.
A raíz de mis preguntas e inquietudes, celebramos una reunión directamente con el presidente para que, de primera mano, me expresase su preocupación y poder entender en qué podría ayudarle.
La primera desazón que me expresó era el temor de que, al efectuar un relevo generacional, cada uno de los sucesores se olvidara de un factor que había sido esencial para el éxito del holding, la priorización del equipo ante lo individual, entre las diferentes entidades que forman la agrupación de empresas.
Remar todos en la misma dirección, favoreciendo el beneficio del grupo.
Matizó también que, si bien pensaba que los juniors tenían buena escuela, quizá los valores individuales afectaran las necesidades del holding.
Comprobé que mi interlocutor no sabía muy bien cómo afrontar sus dudas, me propuso que preparara una dinámica de grupo para fomentar el trabajo en equipo.
Le hice ver que lo que me proponía estaría muy bien y que, sin duda, tendría efectos inmediatos, pero no tan duraderos como lo que se requería y le propuse estudiar la situación y elaborar, junto con quienes designase, un plan de sucesión que tendría varias fases.
Entiendo que accedió a mi proposición, primero por mi experiencia en puestos directivos de varias grandes empresas, y especialmente mi experiencia en Banco Popular cuando preparaba desde mi puesto en auditoría interna a los futuros interventores y directores de agencias.
Quise bautizar este proyecto con el nombre que titula este artículo: Acompañando a los delfines.
¿POR QUÉ, DELFINES?
El Diccionario de la real Academia Española de la Lengua, en su segunda acepción, define la palabra Delfín; «Del fr. dauphin.
- m. Primogénito del rey de Francia.
- m. y f. Sucesor, designado o probable, de una personalidad importante, especialmente de un político».
Y yo incorporaría como tercera acepción, a todos aquellos, herederos a puestos de importancia en la gestión y desarrollo de las empresas.
La primera fase de este plan de sucesión era conocerse, ver quiénes eran los delfines del palacio y para ello propusimos dos jornadas en las que aprovecharíamos para tener varias ponencias; un experto en finanzas, un experto en fiscalidad y un experto en aspectos jurídicos, para terminar la segunda fecha con una sesión de coaching de equipo conmigo. El hecho de poder estar presente en las ponencias anteriores me facilitó descubrir de manera directa a cada delfín del grupo.
LOS JARDINES DE VERSALLES
La experiencia de reunir a todos los delfines en nuestros particulares jardines de Versalles, considero que fue un acierto por varios motivos:
- Conocerlos, con el añadido de ver cómo interactuaban entre ellos, sin miradas de padres, jefes, etc, que pudieran distorsionar las dinámicas.
- Que me conocieran. Era condición sine qua non que hubiera afinidad entre ellos y yo antes de iniciar el trabajo individual.
- La utilización de dos dinámicas: El mensaje de bienvenida y Las virtudes del líder, me iban a ayudar a conocer quién era quién en el grupo de delfines, pero sobre todo cómo podría ayudar a cada uno de ellos en su camino de sucesión… o no.
Los repartí en dos grupos de cuatro personas cada uno y comenzamos con la primera dinámica:
- El Mensaje de Bienvenida
- ○ Esta dinámica permite identificar patrones de pensamiento entre los integrantes del grupo. Los estilos de pensamiento son los protagonistas del ejercicio. Cada persona tiene una forma de pensar que influye en las decisiones y acciones que efectúa. En el grupo pueden existir estilos de pensamiento afines u opuestos, que pueden potenciar, equilibrar o dificultar el trabajo en equipo. No hay estilos de pensamiento correctos o incorrectos. Más bien dependen de las circunstancias.
- ○ Hay que darle la bienvenida a un cliente a la empresa. (En este caso fue el Papa Francisco, interesado en conseguir un servicio de iluminación para el Vaticano.)
- ○ Esta es una de las dinámicas de integración y coachinggrupal que proporciona claridad acerca de qué hacer para que el equipo funcione mejor.
- La segunda dinámica consistió en un mesa redonda en donde debatimos cuáles son las principales virtudes que ha de tener un líder de equipos.
Esta sesión de grupo me permitió elaborar la segunda fase del plan de sucesión enfocada en las necesidades de cada uno. Fueron ocho sesiones individuales en las que el objetivo principal era el autodescubrimiento de cada uno, tanto en lo personal como en lo profesional.
EL VIAJE DEL DELFÍN
Las sesiones tuvieron una periodicidad mensual y planificadas con noventa minutos de duración. No fui estricto en eso y si la sesión se alargaba más de ese tiempo, nos lo tomábamos.
Utilicé el método GROW: acrónimo de Goal/Reality/Options/Will, por su sencillez y claridad. Los ocho delfines entendieron sin dificultad cuál era la metodología de cada sesión:
- Determinar el objetivo de la sesión GOAL.
- Reflexionar sobre la realidad de las circunstancias favorecedoras y limitantes de cada uno REALITY.
- Poner sobre la mesa las diferentes opciones para conseguir el objetivo OPTIONS.
- Elaborar un plan de acción una vez determinado el camino para la consecución del objetivo WILL.
Había diseñado que las cinco primeras sesiones fueran destinadas al autodescubrimiento de cada uno tanto en el aspecto personal, como en el profesional. Las tres últimas sesiones estarían destinadas a un trabajo más centrado en la Toma de Decisiones y el Liderazgo.
La herramienta que me permitió trabajar ese camino hacia el autodescubrimiento fue La rueda de la vida, con un matiz añadido, se incorporaría un noveno concepto a los ocho que normalmente utilizo, que son: entorno, salud, carrera, desarrollo personal, relaciones, amor, finanzas, ocio; el concepto añadido sería «Relación con tu padre y jefe»
¿Cómo funciona la rueda de la vida?
El funcionamiento o cómo la hago yo marchar, no todos los coaches lo hacemos exactamente igual, es muy sencillo, dibujamos un círculo y lo dividimos en las porciones determinadas y el coachee puntúa de 1 a 10 cómo se siente en este momento en relación con el concepto que estamos analizando. Posteriormente le dará una puntuación de cómo le gustaría sentirse en este concepto. A partir de esas premisas, debemos analizar:
- Por qué su puntuación actual.
- El para qué de su deseo de puntuación en el futuro.
- El cómo va a hacer para llegar a esa puntuación.
En tres casos que pensé que se requería, utilicé la herramienta Ventana de JoHari, porque ayudaría a dar un paso más firme en el autodescubrimiento de esos tres delfines.
Esta herramienta de autoconocimiento está dividida en cuatro áreas (cuadrantes) y dos ejes o enfoques: los otros (la visión del resto) y yo (mi propia visión).
Área pública: Representa «todo lo yo conozco sobre mí y los demás conocen de mí».
Área ciega: Este cuadrante representa «todo lo que los demás conocen sobre mí y yo no conozco». Todos se sorprendían en esta área.
Área oculta: Este cuadrante habla «de lo que conozco sobre mí y no cuento a los demás».
Área desconocida: Representa «lo que ni yo ni los demás ven».
Al término de las ocho sesiones con cada uno de los delfines y a modo de resumen muy esquemático, puedo comentar que cada uno de ellos tenía muy claro lo que quería ser en un futuro a medio plazo dentro del holding o fuera de él y cómo debería hacer, cuál era su plan de acción para conseguirlo.
El resultado fue que de los ocho delfines: tres de ellos tienen madera de líderes sólidos, otros tres serán muy útiles en puestos medios del holding y dos de ellos comprendieron que no les atrae nada la opción de construir una carrera en el grupo empresarial.
ACOMPAÑANDO A LOS DELFINES
La tercera fase del plan de sucesión tal como la habíamos diseñado, era sumergirse en las profundidades de la empresa. Se decidió que los seis delfines que querían construir un camino en el grupo, durante tres meses pasaran por todos los departamentos de la empresa y en cada uno de ellos tuvieran el apoyo de uno de los empleados con experiencia que los acompañaría como mentor interno.
Acabando este período de descubrimiento profundo de todos los departamentos de cada una de las empresas y durante otro período, no menor de tres meses, intercambiarían con los otros delfines su puesto en las diferentes sedes del grupo. De esta forma se crearían lazos de empatía al conocer cómo se mueve una empresa desde todas sus áreas, así como las diferentes entidades del holding.
La cuarta fase del proceso será, en su momento, la toma de posesión de cada delfín del trono que le corresponda y para eso posiblemente habrá que esperar un año.
El proceso fue sumamente enriquecedor para todos, para mí como coach/mentor fue un reto trabajar con personas que dentro de las empresas ocupan puestos y realidades de una particularidad exclusiva. Se produjeron en ellos algunos insights que han ayudado mucho en su nuevo recorrido; el diálogo con sus padres, evitando las tentaciones de vehemencia, utilizando argumentos bien estructurados y aceptando tener en cuenta la visión de ellos como parte del aprendizaje.
El coaching ha sido y sigue siendo de gran apoyo para cada uno de los delfines, en principio para su propio autodescubrimiento como persona y como profesional, para determinar los objetivos de cada uno y aprender a recorrer ese camino en pos de la meta.
Indicar también el impacto positivo que ha tenido este plan de sucesión en los grandes delfines que serán sustituidos en su momento por estos pequeños. En conversaciones que tuve con ellos, indicaron que habían sentido un cambio remarcable y positivo en los juniors. Tengo que confesar que uno de ellos no estaba tan contento cuando supo que su hijo no continuaría en la empresa y buscaría su camino lejos de allí, a raíz de este plan de sucesión. Estoy seguro de que, en el futuro, entenderá que fue lo mejor para el delfín y para la empresa.
CONCLUSIONES
Entiendo que la estructura muy particular de este holding no se asemeja a la mayoría de negocios familiares, pero puede ayudar a coaches, mentores, RRHH y empresarios a considerar que elaborar un plan de sucesión con el apoyo de un coach/mentor hará la diferencia entre una transición, posiblemente, turbulenta, a una asentada en cimientos sólidos.
No quisiera terminar este artículo sin provocar algunas reflexiones que pueden ayudar en las empresas familiares.
- ¿Sería interesante que RRHH y la presidencia de las empresas familiares profesionalizaran el proceso de acompañamiento de los delfines/sucesores?
- ¿Quién identifica y selecciona a los delfines?
- ¿Qué acciones de desarrollo debería incorporar un plan de sucesión?
- ¿Introducir un proceso de Mentoring dirigido a los Grandes Delfines para profesionalizar la sucesión?
No dudo que tú, lector, tienes mejores respuestas que yo.
REFERENCIAS
- La Rueda de la Vida Elisabeth Kübler-Ross
- Ventana de JoHari / Joseph Luft y Harrington Ingham
- Dilts, R. (2004). Coaching: herramientas para el cambio. Madrid: Urano.
- Ramírez, G. (2015). Claves del coaching: Herramientas que te ayudarán a sacar lo mejor de ti. Carolina del Sur: CreateSpace Independent Publishing Platform.